在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改进活动却是全球做得最多、最大、最好的，这儿的改进活动是指推进企业绩效提高的各项活动。

  日本人长于捉住事物的实质：绩效改进必定得经过继续发现问题、剖析问题、处理问题才干逐渐提高。

  正由于如此，当你去丰田在全球一切旮旯的工厂里观赏时，会看到车间会有许多安全灯体系，一般总经理办公室也有一套或许能够看得到安全灯。这个安全灯的效果便是当职工发现质量问题时，能够拉下安全灯线，点亮安全灯使出产线暂停，丰田公司中任何一个职工都能够拉安灯体系。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会指令暂停出产。各类工程师、办理人员也会当即亲身赶到现场、把握现实状况。

  在日本经常会碰到这样的状况：没有满足的人手、精力去寻觅问题。所以他们爽性就想了一个简略的办法：让问题无处藏身，或许日本人以为寻觅自身便是一种糟蹋。而且一旦遇到问题，日本人长于使用团队协作的力气，一切的人都赶到现场来参加剖析、处理问题。

  中国企业是什么状况？比较于露出问题，底层办理者更会瞒上欺下。而且只有当现场呈现极为严峻的问题时，领导和团队的其他人才会呈现，而且他们聚在一起评论、剖析的地址绝不会是在作业现场，而是在会议室！

  绩效改进必定要经过继续发现问题、剖析问题、处理问题的办法来完成，所以日本人挑选用全员找茬的办法来让问题完全露出，然后用团体的才智与力气去剖析、处理。

  这一招，中国企业恐怕永久也学不会。中国人考究自省，假如一个中国人总是在说他人的缺陷的时分，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打。一般，咱们会这样做：当面不说，背面说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说罢了。

  让人只做正确的作业，而且有必要把作业做对。一旦拉响安全灯或许按下按钮，出产线就有必要中止出产，由于日本人考究一定要出产质量合格的产品。

  日本人由于人力资源投入有限，所以没有太多人去查看、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，查看、返修自身便是一种糟蹋。

  为了把正确的作业做对，他们只找正确的办法。日本人喜爱把作业的每一个过程、流程搞得十分的细，而且给每一个人都供给一套具体、全面的作业指导书。换句话说，日本人的人力资源办理首要聚集在作业剖析上，那便是针对正确的作业，如何用正确的办法去做。

  日本企业一般都搞毕生雇佣制，在不能裁人的状况下，也就不能重复大量地去招新人。也便是说在知道了正确的作业后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的办法。

  为了保证每个人都把握正确的干事办法，他们把训练中心都建立在出产线上。作业中学习，学习后作业，日本人搞训练可谓真实的知行合一了。

  日本企业正是凭着对办理极致化的“死磕”精力，发明了与德国工业比美的优秀工艺。“开不坏的丰田车，修欠好的群众车”，也是对两种办理模式下产品的戏弄。

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