企业信息化是长期的实现过程，有许多日常的工作要做，在建设过程中往往需要企业内部和外部多方面的合作来完成，使得许多IT方面的投入有着非常明显的项目特征。首先，进行信息化规划本身就有必要进行战略方面的研究，也要进行价值方面的研判，可当作一个信息资源规划项目来做；进入到具体信息网络建设，需要布线、配置服务器等等，更是典型的工程建设项目；即便是涉及更多软件问题的ERP系统，其选型、培训、实施、启动都能串入到一个个的项目中去。

  信息化建设的项目化有更明显的趋势，在需要多方资源配合才能达成目标时，按照项目管理的思路来组织队伍、安排计划、展开行动的确是最有效的投资保证手段。无论是CIO自己担纲信息化项目的领导还是配合供应商展开项目，都要掌握项目管理的知识和技能，信息化的项目自然也会存在一定的个性，需要通过实践来体会。

  在这个资源交互利用、企业协作非常普遍的时代，我们几乎每天都被各种项目所包围，无论是扮演什么角色都能接触到项目。如果从项目管理的大理论来看，这些项目之间也没有特别的地方，但详细分析就能找到各种项目的特点，按照项目管理的理论来制定具体的管理方针。

  其他方面的管理知识更多是帮助CIO形成正确的判断，而项目管理的知识和经验具有可操作的特点，更能帮助CIO在实际在做的工作取得成绩，防范可能存在的风险。这里所要探讨的信息化项目管理中所需要运用的一般的管理知识，以及具有个性化特点的方面。

  CIO在信息化项目管理中同样要关注项目的范围、目标、计划、风险、效益、沟通等方面，信息化项目的难点在于缺乏规范的东西明确目标，及计算项目的时间、资金方面的投资所需成本，理论界已经就ERP项目的实施进行这方面做有益的探讨，提出了实施成熟度的概念，可以给CIO更多的帮助。

  信息化项目大致上可分为这样几类：规划项目、软件开发项目、网络建设项目、应用实施项目，规划任务需要长期执行，周期性的规划过程也可当作项目来看待，其他几种类型的项目是很容易成立的。

  * 规划项目 需要对大环境进行考察，可优先考虑多利用外部资源，第三方咨询来共同完成，需要与企业的决策层进行紧密联系，密切合作。信息管理、竞争性情报是完成项目的重要方面。

  * 软件开发 应用需求分析和技术力量的储备是关键点，企业在设定软件开发项目时特别要考虑的是软件的规模与范围，从专业分工的角度来看，已经只有很少的软件系统要有企业自行开发。

  * 网络建设 这方面的外包服务机制是非常成熟的，80%以上的项目都会由专业的集成商来完成，网络设计的规范性、伸缩性是需要把握的重点，外包管理相对来说还是比较简单。

  * 应用实施 当选用大型的管理系统时，应用实施需要牵涉到企业内、外部多方面的资源，大多项目都与日程生产的并行进行，是信息化项目中复杂度最高的工作。

  企业信息化是CIO的全部工作内容，包括信息资源规划、信息化战略拟定、IT工作团队的组织管理、建立计算机网络、选择实施ERP系统等等。把需要采用项目管理来完成的任务找出来，才能把这些工作做好，也就是要做多元化的分析一下信息化过程中的项目分布。

  信息资源规划、信息化战略拟定、IT团队的组织管理都是CIO的长期任务，需要定时进行工作检讨，利用内、外部的资源来完成。在信息资源规划和战略制定中，特别可能用到外部资源，第三方咨询可以为CIO和公司能够带来更广阔的思路。组织管理更是一种日常性的事务，能够带领一支坚强的队伍，克服掉发展中的困难，信息化才有成功的希望。

  网络建设是典型的工程建设项目，有必要进行规划、设计、设备准备和工程项目施工，系统集成还包括安装和调试服务器、网关、路由等设备，组织管理工作是比较大的；信息化中的软件项目就更多了，ERP系统、OA系统、SCM系统、CRM系统等等，涉及到软件产品的项目复杂度更高，需要对所有人员进行培训，安排试用等。

  由此能够准确的看出CIO的工作中至少有2/3的精力应该放在项目上，做好企业信息化的领军人物，要求很清楚地理解项目管理的知识，积累项目管理的经验，项目管理的不确定性给CIO的工作提出了非常高的要求。

  把CIO作为企业信息化的大帅是一种发展的趋势，信息化的任务将从企业诞生之日起便产生出来，而且需要始终与企业未来的发展战略同步开展，这些观念已经慢慢的被企业接受，越来越成为企业组织架构中的一种。即便是很小的公司没这个职位的存在，也在通过向专业技术人员咨询，为其发展进行信息化方面的投资。

  有一个观念需要在整理陈述，CIO的工作同样要透过一个团队来实现，需要与其他部门进行有成效的沟通，这一过程首先是一种资源整合的过程，需要获得来自CEO、CFO、COO等其他高层领导的支持。

  在团队建设方面，要视乎企业的规模，在计算机方面硬软件方面的投入来确定。小公司更可优先考虑把信息化方面的任务外包出去，现在的模式已有定期维护，计次的上门服务等形式，公司的网站可以建立在提供智能建站的服务平台上，电子邮件也可以；大公司则需要在网络维护、专用软件开发等方面做必要的人员储备。

  还有一支必不可少的队伍其实是分布在社会上的，信息化所需要的规划、评估，大型软件的提供更多来自于外部的服务，也可当作一种虚拟的服务团队存在，关键就要看CIO如何组织他们，通过利益调整来为自己的企业服务。

  企业信息化是通过一个个具体的信息化的项目来实施并逐步实现的。如何将企业信息战略和IT的目标与企业战略目标相结合，并通过IT的每一个具体项目的目标结合起来保证企业持续发展和长胜不败实际已经是CIO自觉不自觉中承担的工作，而信息化建设中的项目分解、项目定义、计划、组织、控制、风险、目标等一系列管理手段都可以借鉴项目管理的方法论，这不但是在管理形式上的借鉴与吸收也是企业信息化项目自身特点的管理需求。当然项目管理本身不可能解决CIO管理中遇到的所有问题，但作为一个重要的管理方法与管理思路在中国企业的信息化进程中绝对是应该去学习、借鉴与感悟的。

  本质上，项目管理是把各种知识技能手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。但由于人们的需要和期望的多样性，使得项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡，包括需求范围，时间计划、费用和质量等。而这样一些问题往往也是企业CIO在处理信息化具体工作中经常需要决策的问题，这包括网络集成、服务器优化、企业信息安全、管理信息系统、情报系统等工作大类，而每一个大类都可以细分为不同时间、范围、规模与目标的子项目，并根据相互关联性为企业最大的信息化规划项目负责。因此，作为企业CIO要关注信息化建设中的项目特点与项目管理的趋势，并结合不同性质的项目，不同参与方项目来与管理方法论进行结合，并不断总结自己在实践中的感悟。

  企业的IT规划一般是需要与外部咨询方共同进行项目管理。CIO在此过程中一定要通过与企业决策层及外部合作方进行协调、沟通来共同完成。同时作为长期的规划项目，在过程中热情参加和经验积累是此类项目管理的要点。IT规划可能没有完美的，但一定是在科学的方法论基础上逐渐完备与优化的。

  信息项目的实施必须在企业与实施方预先沟通并统一明确目标基础上开展的。 因此，实施项目成功的标准成为实施类项目最终满意的重要前提。CIO在此类项目推进中要在项目的功能、人员、预算、进度、费用和目标之间进行平衡，并扮演整个项目过程中的沟通与协调者，并为计划分解下的各个里程碑与最终结果负责。

  开发类的信息系统项目，其工作规划是进行项目来管理的开始。IT项目经理要通过运用系统工程方法制定好开发工作规划，并对计划的落实进行组织、监督与控制，以保证能按质按时开发出预定目标下的信息系统。

  必须要提起的是在开发型的项目管理中尤其要注重信息技术人员之间以及与业务人员的协调。项目管理者应该从管理上严格每个人的任务职责分工。从生活上关心每一个员工，让每一个员工都成为朋友，帮助每一个员工前进，保证项目组的活力。人员关系处理的好坏直接影响到的开发类项目的成功与顺利实施。

  作为企业信息系统的支持性项目一般是很成熟的项目，如邮件系统、网络杀毒的部署、服务器管理与网络优化等。企业对此类项目可优先考虑采用外包，项目管理的重点则是外包商的选择、关系建立、维护与评价。当企业自行建设时，一般其计划、管理、实施、控制与评价角色也是重合的。实际上，系统支持类的信息化工作，除日常性维护支持工作外具备了项目管理特点。

  信息内容管理、信息档案管理、竞争情报等都属于信息资源管理的范畴，对企业来说更多的是长期的项目。但当企业聚焦于具体目标与阶段性成果时，可优先考虑通过项目的管理方式来推进。尤其在大规模的公司或者集团企业的信息资源管理中，在以资源共享为目的项目中可以考虑。

  *时间维管理即项目计划管理，通过把整个IT项目的生命周期划分为若干个阶段从而进行阶段管理。

  *质量维管理即项目的过程控制，通过将项目生命周期的各不同阶段区分对待，采取了适当的办法来进行推进并保证其质量与满意度的管理。

  *成本维管理即对项目人财物技术信息等要素的管理，也是IT项目管理中很重要的控制因素与制约因素。

  项目全生命周期的过程是IT项目管理的难点，而复杂性与不确定性则是IT项目的基本规律。对IT项目过程的控制就是运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的过程。主要要素包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理。

  企业CIO必须清楚IT项目的适合人选的基本素质， 并能够从全局的高度,用全面的眼光审视项目经理的最佳人选，因为其实质上就是项目上的一把手,他所具备的素质必须是全方位的,单一特点和长处绝不可当作人选的理由，有资质、有能力的不一定都是称职的。想干的，敢干的也并不全是能干的。

  不同的项目其特点与要点不同，但在组织与协调管理中所要处理的关系却基本相同。怎么样处理好这些关系当然成为IT项目管理人员的重要任务。不但要帮助用户克服对新的工作模式的畏难情绪，还要通过沟通获得真正的需求。同样IT部门内部，IT部门与业务部门以及企业与合作伙伴都一定要通过组织与协调来实现整个项目的成功。

  人力资源保障的问题是IT项目实施特点所决定的。企业一般在这方面关注的少，但遇到的并出现这方面冲突的却很多。因为信息化项目是通过依靠先进管理手段来提升企业管理的过程。首先要由企业骨干来使用，但骨干的含义也就从另一方面代表着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择,不抽调骨干实施难以做好,而骨干长期调离生产确实有困难。这往往成为项目失败的主要的因素，因此CIO有责任保证项目人力资源的持续与有效性。

  团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的。IT项目经理必须在项目计划中，清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、品质衡量准则、预算要求及进度计划等。由于小组成员在加入项目时往往会有自己的个人目标，因此，项目经理在制订项目分目标时应最大限度地考虑个人目标的因素。保证今后项目开展过程中就能够获得小组成员的极大支持。

  一个项目的成功与否与该项目成员的素质紧密关联，这种素质不仅体现在成员的技术、能力、经验方面，而且体现在他们各自的工作风格、协作精神方面。对于信息项目而言，由于其知识型与无形价值的特性使得团队的协同显得很重要。

  企业CIO对于信息项目的执行应该规划出合理、科学的流程，不仅包括项目的实施流程，如网络图等，而且应包括成员间的沟通、汇报流程，问题发现与解决的流程，召开会议的流程等等，在各个流程中，项目经理应设法穿插团队建设方面的环节和节点，使团队形成在不知不觉中，并融入到项目的工作流程中。

  IT成员的工作职责划分得越清晰，工作内容就会越明确，工作中彼此间的协作就会越容易。同时明晰的成员职责还能够在一定程度上帮助IT项目经理分析确定哪些岗位需要工作上的能力强的成员，哪些岗位需要协作能力强的成员，哪些岗位可以需要一般工作人员，哪些岗位则比较特殊，必须由谁来担任等等，同时也为项目成员的合理甄选奠定了基础。

  职责划分是IT的分工但不是IT部门的分家，更多的是为了协同与高效，是为了部门目标和企业IT的总目标服务，绝不是为完成个人的工作。

  我们说，CIO具备项目管理思路与经验能为企业信息化目标达成提供更多的保障，也使企业信息化的组织与推进有了管理依据和科学的方法论。它可以被灵活地使用在信息化立项、规划、选型、实施与运行管理的不同阶段。而怎么样去使用、何时使用、怎样使用则是CIO与企业对项目管理的理解与信息化的个性共同决定的。因此，IT的项目管理在具备科学特点的同时，也有着其艺术性的一面，同时也是CIO们充分积累、展示才能的地方。

  在信息化项目的组织管理上，一把手工程是最受关注的。在CIO工作机制建立之后，这种关于一把手工程的讨论应该不再成立，CIO这个职位本身就从另一方面代表着企业的整个信息化工作已经全盘地一把手化了。CIO在全权负责推动信息化项目时，取得成功的关键是与业务部门的负责人有良好的沟通。

  在信息化项目中很典型的组织架构中包含业务决策人、信息化专家以及应用部门的成员。成员的多层次特点比较突出，扁平化的组织架构既得益于信息技术的发展，信息化项目也就更要充分地运用到这一点，项目管理的这种信息交流和决策机制也就自然能延续到项目实施之后，成为进行业务流程重组的基础。

  信息化项目的组织架构，应该能够反映出外来企业的一种发展的新趋势，CIO必须要格外注意到把组织架构、人际关系、决策过程、合作模式都推广到企业的日常运作之中，为企业的构造未来型和学习型的模式，培养出新型人才。

  理想的信息化项目实施过程，应该充分地把信息化技术所反映出来的信息共享性、决策快捷性都反映出来，使参与者能够身受感同。而信息化给公司能够带来的学习挑战，也是项目组织需要面对的，可以说信息化项目的组织过程，是企业业务发展调整的缩影。

  信息化项目的一个特点是需要大量投资，从规划预算到具体项目的投资都需要多方面的参与才能最好决定，一些喜好于建立社会关系的人也喜欢找到机会参与信息化项目，也不排除他们带有个人目的来参与项目。因此，在信息化项目的管理中，决策过程的规范、科学很重要，严谨的管理过程同样需要CIO来制定和把握。

  需要注意的是在项目启动时便需要定义要工作过程，特别是决策过程。这样做才能够排除项目过程中来自各方面的干扰，在金字塔的管理体系中，非常容易出现把决策上推的现象，一些鸡毛蒜皮的事情也会占用高层的时间。信息化项目组织的扁平化，决策过程也应该放到各个节点上，以保证高效、科学。

  信息化管理在企业运作中会占据逐渐重要的地位，企业的业务流程会在信息技术的支持下改变，业务流程重组的过程会出现新的权力分配，这一点也会反映到信息化项目的决策中来，也会延伸到信息化项目完成之后的日常运行之中。利用信息化项目来建立符合企业要的决策模式，是CIO在操作信息化项目的一个任务。

  信息技术的加快速度进行发展，使得企业每天都在面临新的投资机会，而一些软件系统在持续不断的发展过程中并没有产品质量标准或规范，功能设计、操作设计都有个性化的特点，信息化在企业中所起的作用可以延伸到各个操作层面，控制投资规模，分阶段来实现是得到共识的发展思路。

  受到社会大环境的影响，企业的信息化目标很容易走到大而全上去，许多企业首次在信息化方面的投资不是保守而是过于激进，许多ERP项目的失败与这种发展理念密不可分，很容易出现追求品牌、追求全面的现象。实际上信息化项目是很复杂的，投入不仅仅包括在硬件设备、软件系统和实施辅导方面，业务层面的配合投入也是巨大，项目规模越大、复杂程度和风险都会悄然上升。

  正是因为这一些因素，信息化规划被提到很高的地位，期望能通过总体设计、分步实施来控制项目的范围和降低项目风险。CIO需要在这一个方面保持清醒的头脑，在信息化的总体设计中就清晰地把项目划分好，注意到系统间的有机联系，因为另一个极端就是出现慢慢的变多的信息孤岛，使企业的信息化投资几年就重来一次，浪费了资金和发展机遇。

  许多地方已经讨论到信息化项目风险产生的原因，投入巨大、需要跨部门协作、资源来自于外部等等。信息化的最大风险是因为项目的建设过程和企业的生产的全部过程是一起进行的，不可能绝对地采用两套人员来完成，除了少量在网络方面的项目除外。由于对日常的生产的全部过程造成影响，就会引起一定的抗拒，资源冲突时间过长，便会使大家产生动摇。

  CIO在降低项目风险方面的手段包括进行足够的沟通、编制详尽的计划和培养出可以长期支持系统运行的关键人员。采用全员培训策略是保证沟通的有效手段，信息化过程同样需要像推行质量管理体系一样全员投入，树立起信息化需要长时间坚持，不断投入的观念之后，信息化的信心就能加强，暂时性的不方便与增加的负担才能消化得了。

  因为要与生产活动同步进行，项目推进计划不能独立来编制，一种方法是强行分离，把项目推进的时间安排在非上班时间。另一个方法是进行工作任务的联合编制，在任务时间分配上充分考虑到员工在日常生产中的负担。

  信息化项目带外部资源的依赖是普遍现象，系统的维护、升级一般来说都会有专业公司负责，企业内部并不考虑发展技术队伍来负责。但是系统的操作却需要有企业自己来保证，如果提供服务的公司到达现场时发现要解决的问题只是插上电源的话，或者是打开一个窗口的话，服务的品质一定会下降。

  做好任务管理，保证任务之间有很好的衔接是项目管理中的关键要素。在信息化项目中，任务管理的难点更会因为与日常生产任务交织在一起而变得更加复杂，网络建设、应用实施类的项目都存在这方面的困难，应用软件开发的需求分析和实施也不例外。

  在任务分配、时间估计上面，需要与日常工作紧密结合，做好其中的平衡，特别是对由项目专职人员和日常工作承担者共同完成的任务，时间资源、任务压力的冲突会明显地表现出来，任务管理做得不好专职人员便会窝工，没有工作效率。

  这种冲突即便是让专职人员负责多方面的任务也都不能协调好，业务人员对系统操作方面的学习任务便是典型的不可替代的，一些应用效果也需要业务人员最终确认。进行相对明确的时间段划分来协调这些冲突更为可行一些，比如把实施任务放在晚上利用加班时间来进行，明确规定在这段时间里不能处理日常业务。

  还有一些分配给日常业务人员的任务会出现完成的困难，主要原因是专业理解能力方面的问题，进行全面的深入的培训是应对之道，有时候这种培训也会受到，业务方面可能不关心如何掌握好信息技术，这样便会要求进行体制上的变革来推动之。由此可见，信息化项目的任务分配需要CIO极为聪颖的智慧。

  相对于其他工程而言，信息化工程的投入估计比较困难，比如建筑工程中的一个任务需要多少泥工、水工、木工是有指引的，与实际出入也不大。而信息化项目中操作培训、数据检查到底需要多少人力并没有明确的指引，会因为内外部资源的联合作业，情况变得更复杂。

  进行效益管理需要掌握投入和收益期望两方面的资料才能进行，投入上的困难已经分析到了，收益期望也同样难于估计，许多收益是间接体现在企业整个效率提升上的，定性的描述也非常普遍。

  但无论如何负责信息化项目的CIO必须要关注到项目效益方面的问题，对效益来管理，建立评估模型来分析投资收益，惟有不断总结才能逐步有进行量化比较的可能。选择与工作效率有直接关系的环节，以工作效率变化、资料准确率的变化来看企业信息化的效益更为可取一些。

  利用权威机构推出的信息化测评方法，对信息项目的效益进行估计分析，也是有操作意义的。效益管理本身就是一个关于项目的经济指标，从中可以把握好项目的发展和价值。

  沟通管理最容易想到是全员培训，信息化中包含的知识价值的确很高，进行知识普及的作用毋庸置疑，但沟通管理并不是全部。许多企业把信息化作为改造企业的一个机会，进行业务调整，选拔新岗位上的人选等等，实际上信息管理系统的发展更离不开使用者的评价和建议。

  因此，我们要强调一种建立在互相信任基础上的双向沟通机制，业务人员努力完成信息化知识和系统操作方面的知识，IT人员则要更深入理解业务流程方面的知识，当大家都能融会贯通之后，沟通才能有效展开。

  安排沟通管理包括定期举行项目检讨会、信息化知识培训、系统演示等，安排进行流程管理分析，是一种很有效的沟通方式，对流程管理的充分理解能够在一定程度上帮助，大家一同来察觉缺陷，达成共识，并全力付出推动信息化项目。

  沟通管理在专业技术人员和日常工作人员之间搭建了一座桥梁，消除认识上的分歧，共同确认项目目标，在资源混杂的信息化项目中尤为需要重要。

  与一般项目管理的情况一样，信息化项目的顺利进行也需要各方面资源的同步来保证，这些资源包括人员、软件产品、硬件产品等，比较特殊的地方可能是数据方面，以及测试的方法方面，信息化项目需要组织好公司制作过程中的需要的数据才能进行，这一点对企业的管理基础提出了相对来说还是比较高的要求。

  不可否认，一些项目甚至因为数据资料的准备、测试方法未能准备好而影响到项目的正常运行，因为信息化系统的优势是数据处理，把这些最困难的事情放到人工来准备，难度自然就很大。我们大家可以从一些ERP项目中所填写的数据资料记录来看到数据资源有多大的份量，可能有上万张表格需要填写，几十箱的纸张消耗。

  单单是这些静态的数据资料还不够，需要把采购、销售最的结余数导入到系统之中，这些资料的状态控制更复杂，比如材料采购方面的数据，材料订单的执行情况可能就会复杂，需要反复检查所有订单的收货情况。

  CIO还需要非常注意到人才方面的储备，信息化项目中的大部分资源都体现在人身上，技术进步的速度和系统的个性化特点，都要求很高的人员素质才能理解到系统存在的各种逻辑问题，是保证项目成功的第一要素。

  *以前写过或见过别人整理的一份非常有价值的报告和资料，在需要的时候特别难找到，在海量的文档中寻找要消耗很多时间与精力；

  *由于项目实施顾问的调动或者企业内部项目小组成员的变化，使双方的沟通发生困难，许多事情要从头做起，或者由于人员的流动使得重要的资料和文档丢失；

  *在项目过程中，项目小组成员遇到难题不知道向谁请教或者手头没有联系方式而错过了解决实际问题的良好时机；

  *在项目实施过程中，产生了许多思维的火花或者在某个问题上有一些心得体会，希望和项目小组成员共享并得到他们的反馈，但是找不到一个合适的技术平台来进行。

  IT实施项目一般具有周期长、人员多、牵涉面广的特点，而且由于信息化项目本身就具有很强的技术性与专业性，在项目实施过程中必然产生大量的文档、数据。这些项目中大量产生的信息如需求分析、建议、解决方案和最终结果等应当加以记录、整理、规范，以便与项目中查阅、交流，而且作为整个实施过程的记录它还给以作为实施双方检查进度和确认双方责任的一个重要工具。在项目实施过程对公司的项目小组成员来说也是一次学习过程，对于项目实施公司来说则是一个知识转移的过程，通过培训、讨论、文档提供等多种方式把自己的实施经验传授给客户方成员。问题的产生、解决办法、思路、解决方案在整一个完整的过程中，必然产生了大量的知识经验，管理这些知识可以尽快促进整个项目组的进步，并且在项目实施后对公司来说也是一笔宝贵的知识财富。

  如果有一个很好的支撑IT项目全过程的知识管理平台，将可以有效解决以上问题。它能够应用多种现代信息技术的最新成果，在应用中有助于实现项目中的人员管理、资源管理、进度管理、沟通管理、质量管理、范围管理、风险管理与知识管理的多重链接，直接上升到信息的动态协调与调度的层次，而且知识管理平台作为业务活动中知识引擎，可以驱使项目活动更快、更好的执行。

  谈到项目知识管理，首先我们应该对整个项目的知识管理的需求来做一个分析，IT实施可以说是一种非常知识密集性的项目，在整个项目过程中将要涉及与产生大量的知识信息。一个普通的IT项目实施所产生的信息量必须以G来衡量。如此大量的信息如果没有组织管理起来，信息的搜寻与定位将耗费大量的时间成本，没有管理就没办法使用，大量的知识就会像许多公司的局域网一样变成信息的垃圾堆。在IT项目过程中主要涉及以下的一些信息需求：

  这些文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，这些文档将是以下信息的唯一来源：

  项目在实施过程中也会产生大量的阶段性的文件，为了方便对项目实施中的信息的统一还必须有基本的文档管理规范、各种文档的有基本模板，具体来说有以下这些文件：

  从项目组中不同项目人员层次来考虑，他们对于知识的需求也是大相径庭。他们对于知识管理的需求的重点是不一样的，具体的知识管理需求如下所示：

  -项目双方高层领导 了解项目的进展状况，为项目实施安排必要的资源，他们会比较关注项目管理的中的整体进展，有时他们会直接作出一些指示安排。

  -项目经理 对项目作出计划和安排，监控项目的进展，指导项目组成员展开工作。项目经理负责在项目知识管理平台中建立项目计划安排，发布通知，并把项目的人员工作与项目计划链接起来。

  知识管理的是项目管理的推动器。它为整个项目实施提供了一个良好的知识管理平台，但是根据项目管理的本省的特性要求，要求项目知识管理平台还应该要考虑与项目管理相关的一些关键的技术要求。

  首先，不能要求用户去学习了一种新的工作方法后才能用他们的软件。用户的软件上集成的解决方案和基础结构越多，就应该越少的要求他们放弃已经熟悉的工具。一个知识管理解决方案的成功与否最终要在人们与组织的信息之间的相互作用这点上来判断。若用户需要改变他们的工作方法才能在一个知识管理系统内工作，那么培训的支出就会很大，而让用户参加这个系统的动力就会变得很小。

  其次，项目知识管理平台能够把项目中所有的信息知识结合起来，项目中的信息变化万千而且涉及到项目计划、企业各层次人员、企业变革管理等。这就要求知识管理平台能够把所有的知识与信息集成起来，还可以根据项目组中不同人员的知识需求满足所求。

  最后，由于项目中的利益关系人员有很强的流动性，如实施公司的顾问可能随时离开，企业的高层领导出差在外，但是关心项目的进展，这要求知识管理平台能够有很强的移动适应性，要求知识管理平台在使用上有很强的多种系统兼容性，因为由于技术上、时间上的差异，项目关系人的所使用的操作平台是五花八门的，有UNIX、LINUX、Windows系统，时间与财务上的限制使得我们不可能要求所有的人使用统一的平台。

  根据知识管理的内涵已经项目管理的要求，我们作为项目管理中的知识管理平台应该能够很好的满足以下四个知识管理标准：及时、协同、标准、安全。

  有经验的项目经理都知道在项目过程中发生各种变更是项目过程中非常正常的现象，对这些变更一定要尽快的让项目组的成员了解，迅速调整个人的工作安排与计划，否则，在项目过程中发生项目拖延就是不可避免的了。因此对于项目中的各种信息需要尽快的发布出去，对于项目中的各种文档能够迅速的归档组织，而且项目知识管理平台与项目管理的各种技术能有限的结合在一起，项目过程中的任何成果在上传到知识管理平台之后，可以迅速的反应到项目知识管理平台上去，通过项目知识管理平台，项目经理以及项目指导委员会等没有直接参与项目的成员也能够最终靠项目知识管理平台，及时了解项目实施的进展状况。

  及时的另一个方面的意思是，利用知识管理平台的各种技术把各种知识组织起来，在需要的时候能迅速的定位、发布、传播相关的资料，使知识的利用达到最迅捷的速度。而且也只有在信息技术的帮助下才使得这种需要成为可能，各种信息技术如搜索引擎技术，知识链接、知识地图、知识历程图等技术与方法，为信息化项目实施的知识管理提供了多种多样的工具。

  IT项目实施是一个牵涉面很广，它必然要求能够在知识管理平台上能够反应与响应在项目实施中的各种协同关联关系，同时作为项目管理的辅助工具也要求项目中的知识信息能够思想与项目管理的关联。

  这些协同与协作，体现到知识管理平台上上表现为各种信息之间的关联与映射，在项目知识管理平台上能清楚的看到：

  这就要求项目知识管理平台能够把这一些信息整合到一起，使这一些信息实现无缝链接。这对知识管理中知识的组织功能提出很高的要求，但同时，还要求在项目信息的储存与组织是足够简单，容易操作，否则，虽然知识管理平台从理论来说，能轻松实现知识管理的无缝连接，但是由于操作复杂，没有操作性，在执行中大打折扣，那么知识管理平台也就失去其实用的价值。

  *项目中各种知识的产生、流转过程符合项目实施时所规定的规范，要求项目组各成员按照规范发布信息，如项目中发生各种变更、风险等变化时，项目组成员要按照项目操作规范，进行报告，申请对项目计划做调整，得到项目组领导批准之后，迅速把相关的变更信息通知到个人。而且这些文档必须保留，以供历史追溯。要求知识管理平台可提供这样一个标准的知识处理程序。

  *项目中的各种知识都是以各种文件的形式反映出来，为便于知识的检索与管理，所有的文件一定要符合规定的文件格式规范。如文件的命名规则、文件版本的控制、各种文件的模板规定等等。这一点能够最终靠知识管理平台的操作规范以及发布标准的文档模板来实现。

  *对信息的发布修改进行一定的控制，并且对于关键信息的发布必须加以审核，防止由于误操作或者别有用心的破坏，导致关键信息的损坏，或者不当信息的传播。

  *让项目组中相关的成员看到相关的信息，项目组有项目指导委员会，项目领导小组，项目组成员，从人员的构成来说又可以基本分为实施方与客户方，有些信息由于和一定的组织权力相联系，这一些信息只能项目组领导成传阅，还有一些信息，由于各种考虑，如项目计划草稿，项目分析草稿等实施方可能考虑只能项目实施方成员内共享，这就要求项目知识管理平台能够从多方面满足项目阅读权限的控制需要。